中國建筑業，正站在一個歷史性的拐點。當經濟引擎從規模驅動轉向質量驅動，曾經粗放增長模式所掩蓋的系統性弊端正迅速浮出水面。行業普遍感受到“規模與利潤雙下行”的寒意，而這些寒意往往隱藏在龐雜的供應鏈深處。

廣聯達科技股份有限公司助理總裁、數字供應鏈專家黃樹鵬一針見血地指出，當前建筑供應鏈數字化進程正處于關鍵的“換擋期”：行業格局呈現“頭部引領、中部跟進，長尾滯后”的態勢，整體正從孤立的“工具化”應用，奮力邁向以“協同”為核心的“鏈式打通”階段。而阻礙我們前進的，正是源于整個鏈條上的 “三個不同步” 。

一、 利潤去了哪里？——“三個不同步”下的系統性損耗

利潤的流失，并非被某個單一的環節截留，而是在一系列斷裂與摩擦中被悄然耗散。

第一個不同步：協同不同步，也就是自己人跟自己人“不同步”，這是最典型的內部管理“硬傷”。

計劃部門基于理論圖紙和靜態工期制定采購計劃，而施工現場卻時刻面臨著設計變更、天氣影響、工序調整等動態變化。兩者之間缺乏實時、有效的數據反饋通道。這就像公司內部，左手不知道右手在干嘛。計劃部門根據圖紙，早早定好了買10車水泥。但工地上突然改了設計，或者下雨耽誤了工期，實際只需要5車。這個變化，工地的人知道，但沒及時告訴采購部。結果就是，多買的5車水泥堆在倉庫，占地方、占資金，還可能過期浪費。這就是典型的 “信息孤島” 。大家各干各的，數據和流程是斷開的，計劃和執行永遠對不上，成本就在這種內部扯皮和浪費中溜走了。

第二個不同步：內外不同步，說的是自己人和供應商“不同步”，即便企業內部勉強打通，更大的挑戰在于外部。 

一家大型物貿企業的數字化采購平臺可能已經上線，但面對成千上萬數字化水平參差不齊的供應商——尤其是中小型材料商和分包商——平臺常常陷入“無人響應”的尷尬。訂單、發貨單、結算單仍需通過微信、電話、郵件反復確認。這就好比，你用的是智能手機，可對方只有一部老式座機，你們連不上線。下單、催貨、對賬，全靠人工打電話、發微信，效率低、容易錯，還說不清楚。這條 “數字鴻溝” ，讓整個產業鏈的協同變得異常低效。

第三個不同步：能力不同步，也就是指人的能力和數字工具“不同步”。

許多企業投入重金打造或者引入了先進的ERP或供應鏈系統，但用起來卻效果平平。為什么？因為管理方式、組織架構和員工能力，還停留在過去。系統要求數據實時、透明，但大家覺得麻煩，還是按老習慣做事；系統能出分析報表，但沒人看得懂，更別說用數據做決策了。結果，“智能大腦”最后只淪為一個高級的 “數據記事本” ，價值沒有完全發揮出來。

這三個不同步環環相扣，共同構成了吞噬時間、金錢和機會的“黑洞”。破解之道，絕非簡單地購買一套軟件，打造一個平臺，而必須 “三管齊下”：業務模式要創新、組織架構要轉型、技術工具要用對。

二、 破局之路：業務、組織、技術的三位一體變革

真正的供應鏈數字化，是一個以業務創新為引領、組織轉型為保障、技術發展為支撐的深度重塑過程。

從“線上采購”到“價值重構”。

數字化不是將線下流程原樣照搬到網上，而是以終端用戶痛點為原點，重新設計業務模式。

數字化解決方案如何應對“協同不同步”？關鍵在于構建“數字應急專線”：以在線化與實時協同重構內部流程。

協同不同步——內部管理的“硬傷”

表現為數據與流程割裂，計劃與執行脫節。以某央企區域公司鋼筋集采為例：采購中心雖與鋼廠簽訂季度戰略協議，卻因無法實時獲取項目部動態需求，導致“集采”空有形式。項目部要料急、波動大，采供節奏失衡，反而推高庫存與溝通成本，降本增效落為空談。

內外不同步——產業生態的“斷層”

核心是甲乙雙方數字能力鴻溝。盡管建筑企業已搭建數字化平臺，但大量中小供應商仍處于“手工時代”，系統難以對接、數據無法貫通，形成“甲方平臺唱獨角戲”的局面，供應鏈協同止于企業墻內。

能力不同步——組織基因的“瓶頸”

根源在于“舊管理”配不上“新系統”。企業雖引入先進技術平臺，但組織架構、流程與人才仍停留在傳統模式。既懂業務又懂數據的復合型人才稀缺，系統“不會用、用不好”，數據難以轉化為真正的業務決策力。

數字化轉型并非單純的技術引入，而是通過“數據+流程”拉通內部協同、以平臺賦能生態連接、靠人才與組織升級支撐系統效能的系統工程。唯有三者同步，才能跨越斷層、打破瓶頸，讓數字技術真正驅動供應鏈價值重塑。

如何應對“能力不同步”？重點在于鑄造“數字中樞”：重塑組織、服務與產品。 

真正的數字化能力，是一個由 “敏捷組織”“智能產品” 與 “專業運營” 三者深度融合的“數字中樞”。它不僅僅是一個平臺，更是一套完整的、持續進化的數字運營體系。

業務模式變了，公司自身的角色也得變。你不能只想著自己怎么管得好，還要想著怎么和上下游伙伴玩到一起。企業需要將自身定位從傳統的“貿易商”轉向“供應鏈服務平臺”。為了適應這個新角色，內部需要打破部門墻，讓組織更扁平、更靈活；對外，則需要像搭積木一樣，連接眾多供應商和源頭廠家，構建協同網絡。

數字化價值的實現，最終依托于專業的運營與服務。這要求建立產業級的服務標準，通過多元化服務觸點確保用戶問題直達專業團隊，并以“用戶為中心”的理念，將復雜的B端服務做到響應迅速、體驗流暢，保障服務的連續性。

說到底，數字化改變的是什么？

建筑供應鏈數字化轉型的核心價值在于：“通過數據驅動實現全鏈條協同與資源優化，從而顯著提升效率、降低成本并增強整體韌性?！背晒Φ臄底只D型實踐為此提供了典型的范本：它通過組織架構的適應性調整，打破傳統職能壁壘，構建柔性協同的運營基礎；通過持續的業務模式創新，以場景化方案精準響應產業鏈真實痛點；并通過體系化的管理升級，將技術、數據、流程與服務深度融合，推動運營從經驗驅動向智能決策演進。這三者相互支撐、持續演進，形成一個閉環增強的數字化轉型路徑。

這條路雖然不容易，但方向已經清晰。誰先完成這場從組織到業務、從管理到協同的系統性進化，誰就能在下一個時代，掌握主動，進而推動整個行業走向更高效、更韌性、更可持續的高質量發展新階段。