和許多房地產開發運營企業不同，安居建業成立之初便是肩負著特殊使命而來。

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穩定房地產市場對于國家全方位守住安全底線至關重要。面對房企暴雷、債務逾期、項目停工的行業現狀，深圳市安居建業投資運營有限公司（以下簡稱“安居建業”）應運而生。公司立足深圳，以市場化、法治化、保本微利為原則，防范化解房地產領域風險，承接深圳市范圍內涉險房地產項目“三保一防”任務，并輻射全國，打造專業的特殊資產投資運營綜合服務平臺。

自成立以來，已紓困盤活項目超20個，操盤、參與監管及服務項目面積超430萬平方米，涉及城市地標項目投資開發、大片區城市更新改造、城市級片區統籌開發等多種項目類型。安居建業創新采用紓困模式，給業界交出了一份不俗的“成績單”，亮眼成績背后，是安居建業維護社會穩定、保障國有資產安全的使命支撐，以及自身順應環境的快速進化。

近日，廣聯達助理總裁、數字建設方研究院院長徐穎與安居建業副總經理程鵬進行了深度交流，我們通過本文，對精華內容進行梳理和呈現，解碼安居建業行穩致遠的發展路徑和戰略前瞻的數字化藍圖。

基于不確定的外部環境，明確自身的戰略方向、經營目標

面對風云變幻的國際形勢和國內經濟格局，保持戰略定力尤為重要。安居建業身處特殊的不良紓困行業，對自身戰略方向和經營目標的把握有格外深入的體會。

從二十屆三中全會透露出的整體信息來看，國家經濟社會的基本面仍保持著相對穩定的態勢。安居建業作為政府成立的平臺，在大方向上的首要堅持，便是落實黨中央的相關會議精神，全面準確把握進一步全面深化改革、化解行業重大風險的相關舉措，以實際行動躬身入局，盤活出險項目。

與此同時，安居建業也深刻地認識到，化險紓困只是階段性任務，放眼未來，更多地是需要思考如何通過自身努力，為行業賦能，促進全行業的平穩健康發展。所以安居建業基于市場化和法治化的底層邏輯以及自身經驗優勢，提煉出了既具備前瞻性又符合發展實際的戰略規劃。

在戰略上，面對不確定的外部環境，安居建業首先堅定自身定位，發揚并積累專業優勢，不斷總結沉淀先進經驗，持續提升反哺能力；其次結合四方股東和政府的要求，將風險控制放在第一位，以保本微利的模式進行化險紓困，穩扎穩打走好每一步。

在經營目標上，“三保一防”（保交樓、保民生、保穩定和防范化解房地產領域風險）無疑是一條目的明確但注定充滿波折的道路，置身于新的行業、新的賽道，四方股東對安居建業充分授權，業務上既要保證國資安全，又要完成紓困任務，在沉淀企業文化的同時，更要力爭對行業再發力。

有別于傳統房開企業，以獨特治理架構，支撐公司良性發展

安居建業的業務相對特殊，涉及的利益方諸多，要實現多方的平衡，在組織架構的設計上，必然跟傳統的房開企業有所不同。

安居建業在組建之初，便明確了“金融+地產”的總路線。若依照常規的地產開發模式，對資產進行評估、收購，再去介入、繼續開發、退出，風險頗大，資產的質量往往也良莠不齊。安居建業認為，只有通過“金融+地產”的手段，才能把市面上以不動產為載體的房地產項目盤活。

在“金融+地產”的路線牽引下，安居建業的組織架構呈現出兩大特征：一方面，安居建業是一家國企，運行于黨管企業管理的大框架之下，擁有自己的黨支部，并積極發揮黨組織的戰斗堡壘作用，確保組織的先進性和純潔性。

另一方面，安居建業遵照現代企業治理結構，設立了股東會、董事會、監事會等等，確保各治理主體嚴格依照章程行權履職。

落到每一個部門或一線平臺，組織設置首先滿足地產的相應基本功能，諸如開發、工程、成本、采購、風控等。其次，設立負責資產管理部門，由于許多項目需要從產業的維度整體盤活，以深圳灣超級總部基地B塔項目為例，安居建業完成資產方交易后，對項目進行了深度開發，而后再通過商辦事業部對項目進行策劃、持有、經營，使它更好地吸引產業來服務深圳市的發展，真正實現了項目價值。其三，深圳出險項目多集中在城市更新項目，基于這一背景，在全國多地住房和城鄉建設局更名為住房和城市更新局的趨勢下，安居建業專設城市更新事業部，圍繞深圳市可持續發展的大目標，發揮其獨特的作用和價值。最后，安居建業還擁有金融相關板塊，鑒于當前公司體量有限，也希望未來可以借助國外先進的私募基金模式，引進更多志同道合的伙伴，并肩為行業輸血、造血、換血，建立金融和實體企業良性循環的暢通渠道。

創新組織協作模式，讓目標、流程、標準得到充分貫通

不難看出，相較于傳統房開企業，安居建業的管理鏈條功能更全、流程更多、要求更高，項目運作周期較長。面對層層挑戰，安居建業不僅打破了外界對國企“管理效能不夠”的片面認知，更是通過創新組織協作模式，讓目標、流程、標準得到全面貫徹，保障項目乃至企業的行穩致遠，而這正是得益于其國企身份加市場化運作的特色。

作為一家國有企業，安居建業無論是項目的投資、采購、成本，還是股權債權的持有、退出，都嚴格執行國資監管的要求，在頂層的議事規則、運作模式和決策流程上，也擁有完善的文件化規范。內控建設緊跟政府訴求和國資監管要求，確保業務有序合規開展。在監督與風險控制上，安居建業設立了獨立的風險部門和紀檢審計部門進行督查，確保“干成事，不出事”，嚴守經營底線。

值得一提的是，安居建業在組織內部建立了從下而上、快捷高效的溝通渠道。從成立伊始的十幾名員工到如今一百多名員工，公司始終堅持召開全員周例會，在會上發揮個人專業所長，充分討論分享，幫助全員同步校準目標、規范項目邊界、明確權責劃分，并快速傳遞價值經驗，讓管理工作事半功倍。

此外，安居建業堅持“專業在前，管理在后”的管理方針，靈活運用矩陣式組織，建立了PMO工作機制，由各專業PM共同參與，形成固化的內部溝通和決策模式，打破部門隔閡，多專業力出一孔，更直接有效作用于盤活項目上。

維護陽光公正的行業環境，實現監管和經營的平衡

安居建業是根據深圳市的戰略部署和統籌安排，遵照依法合規、風險可控、商業可持續準則打造專業的特殊資產投資運營綜合服務平臺，其定位決定了它既要滿足上級單位的監管需要，又要能夠在市場競爭中贏得一席之地。那么，它是如何實現監管和經營的平衡的呢？

程總表示，作為一家企業，盈利意味著抗風險能力的構建，所以安居建業在嚴控風險的基礎上，按照上級股東下達經營目標的要求開展業務，追求保本微利。

監管和經營，二者也應該是有機統一的——只有監督做到位了，公司整個治理、管控做到位了，企業才能行穩致遠。對此，習近平總書記提出的“兩個一以貫之” 便可以很好地解答這個問題——堅定站在國企的角度，服從黨組織的管理，加強黨風廉政的建設，并建立完善現代企業制度。安居建業以廉政建設為根本，率先保證項目本身不出大風險，在公司的架構設計上，設置相互獨立又可以相互監督的崗位，例如獨立的紀檢部門和審計部門，切實防范業務風險。

文化上，安居建業積極倡導清正廉明的干事氛圍，強調公平、公正、高效開展業務，在面對每一個客戶、每一家困境企業時，始終以公正的態度幫助它們設計紓困方案，如此一來，市場便會更加歡迎這類企業去介入。

當前，困境企業、金融機構等監管也在慢慢發生改變，目標逐漸趨向一致，安居建業清晰地將自身定位為服務平臺，它們相信，只要把陽光公正的環境維護好，把專業力量積聚好，堅定護航美好的使命，為困境企業、存量債權機構及每一位購房者創造真實價值，就能在行業里占據一席之地。

不良資產千人千面，依托創新性和開放性創造真實價值

不良資產存在非標性，可謂“千人千面”，這意味著，安居建業每次面對的標的、溝通對象以及項目本身存在的問題都各不相同。為此，安居建業以創新性和開放性思維，重點關注項目的底層邏輯，研判恰當的處置方式，這其中就包括通過收購資產包修復的方式盤活，或者是通過輕資產受托服務的方式盤活，以及通過債務重組進行不良債盤活等多種方式。目前，安居建業已提煉出6種模式，方便公司對癥下藥、有的放矢。

在具體的紓困過程中，程總認為，一定要學會傾聽。一個不良項目往往牽扯購房者、開發商、金融債權方、供應商等多個利益方，安居建業會委派專業的盡調團隊，將項目的基本面、歷史沿革摸清，再和各利益方進行協商，找到契合點，基于多方訴求和安居建業的力所能及，協調各方價值導向，通過這一系列工作，創造真實的價值，使項目可以快速正常運轉起來。

簡而言之，安居建業會重點考量其介入和賦能能夠為項目帶來的亮點和增量，并秉持對合作方公開負責的態度開展各項業務。

然而，開放和創新也意味著難免犯錯，如何在這個過程中減少風險，讓大家放心干、大膽做呢？

第一，國企的決策是民主集中制，首先要充分實現民主，再通過相關會議做集中性決策。安居建業首先會盡量讓每一個員工都發聲，集思廣益后再進行合理研判，找到問題背后的根本邏輯，再做出廣為接納的決策。有了這一步，就可以有效規避顛覆性、系統性的決策風險，避免決策出現重大失誤。

第二，安居建業以“對事不對人”為企業文化，領導干部以身作則，遇到錯誤，不直接針對個人，首先解除大家的后顧之憂，再積極地發動多專業，集思廣益，協同找到問題根源再快速解決。

第三，安居建業始終強調團隊精神，如果團隊出現失誤，團隊成員不互相推諉，而是達成共同責任的共識，營造開放共創的環境。在這樣的氛圍下，員工沒有太多心理負擔，反而更敢于做創新，敢于基于事實和自身的專業做判斷，直言進諫。

第四，正如中央政治局會議中所提，不管是領導還是中層管理者，都要真正做到“為擔當者擔當，為干事者撐腰”。當每個人都心懷公司、心懷行業，實現“創造真實價值”的使命也更順理成章。

同時，安居建業也擁有一套“專屬”的考核機制——完成考核指標，做完本職工作，并不意味著考核能拿到高分，而是會對員工的產出價值、主觀能動性等維度進行綜合評估。盡管安居建業對個人的廉政問題“零容忍”，但這并不意味著不允許員工犯錯，除原則性問題外，犯錯有時候反而意味著員工在工作中敢于嘗試。所以，為鼓勵員工創新，公司在考核上對員工本職工作只設置80-90%的權重，剩下10%員工可以根據自己有意愿的工作自行填寫，再由相關領導針對這些額外工作給出分值。和大多數國企一年一次或者半年一次的考核頻率不同，安居建業考核周期為季度，充分激發了員工積極性。

結合獨特定位和業務特色，規劃落地數字化藍圖 

在數字中國的戰略背景下，安居建業也將數字化作為重點推進工作，并規劃了能夠持續落地的數字化建設階段和藍圖。

第一，基于安居建業獨特的業務特點，數字化建設必須從業務出發，并服務于業務。首先要開發專業系統，通過數字化梳理業務流程，提高業務效率，沉淀工作成果，對比目標差異，便于后續進行經營分析和經營決策。除了滿足普通房地產開發以外，還要基于不良資產盤活服務的特點，增加資產運營板塊，未來還會建立基金公司管理的開放系統，以及一些經營分析的模塊，以支撐業務的發展。

第二，數字化供應商的接口和技術存在差異，安居建業要求各系統之間必須實現打通，做到無縫連接，發揮1+1>2的作用，避免到下個業務還要“重復造輪子”。

第三，安居建業旨在服務行業，所以希望能夠開放自身數字化系統的端口，將相關業務數據介入之后能夠創造新的價值，通過數字化系統向服務方的披露，讓股東單位、金融機構、困境企業都能清晰看到項目的良性變化。

第四，安居建業堅持“只有一套數據”，并不會為了匯報等場景去造另一套數據。因此在整個業務的定義、數據采集和管理上，公司會通過嚴格的制度和全新的管理，保證數據的真實性、準確性和唯一性。

最后，安居建業希望數字化建設不僅僅要賦能業務，更要能形成體系，相互印證，通過數字化的積累，對業務將來的復盤或戰略規劃提供決策依據，輔助管理者提升決策的科學性和效率。

總結而言，安居建業的數字化藍圖主要圍繞三大平臺的建設：一是經營管理平臺，二是風險控制平臺，三是對合作方開放端口的共享平臺。公司當下成立時間尚短，數字化建設仍處于第一階段，即完善經營管理平臺。在廣聯達的助力下，安居建業目前已經搭建起工程管理平臺及招采平臺，后續會依照各系統的建設情況和數據沉淀情況，進一步實現風險預警，逐步向合作方開放。

在藍圖規劃上，安居建業首先會通過數字化鞏固強化自身優勢，在不良地產項目的盤活上，強化房地產開發的相關系統，通過這些系統持續提煉公司能力，并結合運營性資產、商業辦公等不同業態項目需求拓展商業板塊數字化建設，例如辦公大樓智能化服務與運營等。同時，針對不良資產盤活，逐步拓展資金募集、金融資產管理以及退出等相關領域的信息化，圍繞數字化戰略目標，最終形成一體化系統，支撐業務及公司的良性發展。

結語

安居建業的成立和發展，離不開安居集團的放權和賦能，也離不開安居集團、特區建工集團、深業集團和萬科集團四方股東的協力支持。隨著行業調整進入“深水區”，安居建業的發展模式也為地產行業的轉型提供了可借鑒的樣本。

隨著安居建業數字化建設步伐的加快，其行業勢能必將持續增強，未來又會有怎樣創舉和成績，我們拭目以待。